Apresenta-se uma forma de planejamento e condução da implementação dos conceitos de produção enxuta por meio da metodologia de evento kaizen em uma empresa do setor médico-odontológico
Após a segunda guerra mundial a indústria japonesa desenvolveu um conjunto de novas práticas de manufatura que alavancam sua competitividade global. O conjunto destas técnicas aqui no ocidente recebeu o nome de produção enxuta. A produção enxuta busca identificar e eliminar sistematicamente desperdícios na cadeia produtiva, sendo desperdício definido como qualquer atividade que absorve recursos e não cria valor. Dentre os principais tipos de desperdícios, podemos destacar: superprodução, tempos de espera (de pessoas e/ou equipamentos), transporte de excessivo de materiais, processos inadequados, erros que exijam retificação, inventário desnecessário, movimentação de pessoas etc.
Os princípios da produção enxuta são:
*Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrário do que tradicionalmente se faz não se deve avaliar valor sob a óptica da empresa ou de seus departamentos;
*Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de toda a linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios;
*Promover ações com objetivo de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções, ou esperar;
*Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;
*Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e desperdícios.
Além dos princípios citados, a produção enxuta lança mão de algumas ferramentas com o intuito de otimizar o processo produtivo nas empresas. Algumas das ferramentas mais conhecidas são: Mapa do Fluxo de Valor (MFV), o Heijunka Box, o Kanban etc. Um conceito bastante forte associado à Produção Enxuta é o do Kaizen. Este termo vem das palavras japonesas Kai, que significa Mudança, e Zen, que significa Boa, e será o tema principal deste artigo. Sendo assim, será feita a seguir uma breve discurssão sobre o kaizen em si e técnica de implementação conhecida como Evento Kaizen, ferramenta utilizada no processo de implantação de melhorias na empresa em questão.
Kaizen significa basicamente melhoria contínua ou esforços de melhoria contínua, executados por todos, sendo que os eu foco central é a busca pela eliminação dos desperdícios. Segundo Rother & Shook (1999), ele pode ser de dois níveis diferentes:
*Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca o fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento. Corresponde ao planejamento e execução de uma melhoria de alto nível, envolvendo melhoria de alto nível, envolvendo melhorias de fluxo;
*Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido às equipes de trabalho e líderes de equipe. Corresponde a modificações mais localizadas em pontos específicos do fluxo de valor. (Figura 1)
Evento Kaizen, por sua vez, é um método de produção enxuta para implementação de kaizens em curto período de tempo. Ele parte da definição de um kaizen que deve ser executado e esse kaizen é colocado como uma “missão” que deve ser executada rapidamente por um time dedicado. Normalmente é estabelecido um tempo que varia de dois a cinco dias, dependendo da complexidade do kaizen a ser implementado.
Deve-se salientar que a ocorrência de kaizens deve ser vista de uma forma mais ampla do que simplesmente a identificação e priorização de elementos a serem mudados. As implantações de produção enxuta normalmente disparam mudanças organizacionais mais radicais, como uma nova estrutura, estratégia e cultura (Smeds 1994).
Apesar de muitas empresas de diversos setores terem alcançado benefícios significativos com a adoção dos conceitos de produção enxuta, muitos gerentes têm se complicado nas técnicas ao tentar implantar kaizens isolados, sem entender o todo (fluxo e impactos sistêmicos na organização) (Araujo, 2004). É importante, portanto, que a empresa desenvolva um plano diretor de mudanças, representado por um projeto de situação futura, identificando claramente os kaizens fundamentais para se atingi-la. Este plano deve ser desenvolvido de forma consensual com diversos segmentos da empresa e deve ser compartilhado com todos os envolvidos no processo de mudança. Só a partir daí os kaizens podem ser tratados isoladamente e os eventos kaizen devem ser planejados.
A ideia da metodologia de evento kaizen é criar uma força-tarefa dedicada por um curto espaço de tempo a realização de um kaizen específico. A ocorrência do evento deve ser programada com antecedência para permitir aos participantes uma dedicação exclusiva a este evento. Esta antecedência permite aos membros do time um planejamento prévio de suas atividades do dia a dia, de forma a viabilizar seu afastamento de suas atividades operacionais e dedicação full-time a missão a ser realizada. Esta participação intensa da equipe no kaizen possibilita um processo de geração de ideias e uma implementação extremamente rápida e eficiente.
A administração deve ser oferecer todo o suporte necessário a esta equipe. Ela deverá ter prioridade sobre o uso de recursos e de obtenção e de informações da fábrica sempre que necessário, durante o período do kaizen. O evento kaizen compreende o seguinte:
a)Definição de uma equipe que vai atacar de forma dedicada um determinado problema na produção. É recomendado que esta equipe conte com 1/3 de elementos da área onde ocorrerá o kaizen, 1/3 de fornecedores e/ou clientes internos ou externos e 1/3 de elementos de outras áreas da empresa. Estas equipes normalmente variam de 5 a 12 pessoas.
b)Definição de tempo de duração do evento kaizen. Normalmente o tempo é de uma semana.
c)Programação da ocorrência deste evento e planejamento da participação das pessoas envolvidas.
d)Identificação dos eventos que devem ocorrer previamente pra viabilizar a ocorrência dos kaizens. Isto incluía preparação prévia da área onde ocorrerá o kaizen e a programação da disponibilidade recursos tais como empilhadeiras, elementos de manutenção etc.
e)Execução do kaizen dentro do período previsto. O primeiro dia é dedicado a treinamento da equipe de metodologia e planejamento das atividades a serem executadas. O segundo dia é de execução das ações, seguido por um dia de implementação e aprimoramento. A seguir, no quarto dia, é feito o treinamento da equipe de operação e a melhoria é consolidada. O último dia, normalmente uma sexta, é dedicado a uma apresentação do kaizen realizado para as lideranças da empresa e celebração dos resultados obtidos. A figura 2 apresenta uma visão de cronograma típico de um evento kaizen.
Uma característica importante para uma implementação de sucesso dos kaizens é o envolvimento e participação das pessoas do chão-da-fábrica no processo. Quanto mais as pessoas sabem sobre o que está acontecendo, torna-se mais fácil lidar com as expectativas e ansiedades que acompanham grandes mudanças. Tapping et. al. (2002) apresentam algumas recomendações para o gerenciamento e enfrentamento de conflitos existentes em processos de mudança, especialmente aqueles em implementações de Sistemas de Produção Enxuta:
*Comunicar, comunicar, comunicar: assegura-se de que todos (não apenas os envolvidos diretamente na área em que ocorre o evento kaizen) saibam o que está ocorrendo, e o porquê. Uma breve explanação do líder do time de projeto, ou do supervisor da área, no início do turno de trabalho pode ser o necessário e suficiente para assegurar ás pessoas de que ninguém os está privando de informações sobre o que está se passando;
*Identifique os comportamentos negativos no início da implantação: se alguém não estiver participando, ou demonstrando comportamento negativo, fale com essa pessoa em particular. Ouça suas preocupações e aja no sentido de resolvê-las. Ouça ativamente o que as pessoas têm a dizer, com preocupação genuína. Então, responda. Explique como os esforços de mudança irão tornar a empresa mais forte, o que irá tornar o futuro de todos potencialmente mais próspero e seguro. Se possível, assegure as pessoas que ninguém irá perder seu emprego como decorrência direta da melhoria de fluxo;
*Não deixe um problema parar o processo: Talvez, um problema inesperado torne impossível a execução completa do evento kaizen. Conheça o problema, e reprograme o evento para o primeiro momento possível após o problema ser sanado. Não interprete o atraso como uma falha, mas como um desvio presente na maioria das jornadas ambiciosas;
*Considere cada evento kaizen um experimento: imagine que se esteja promovendo o desenvolvimento e implantação de uma célula, mas subestimou-se o tempo necessário para a execução e não foi feito estoque de segurança suficiente para o período de implantação. Então, precisa-se interromper momentaneamente o processo de celularização para que a linha de montagem do cliente não pare. Talvez, no próximo evento kaizen de desenvolvimento e implantação de uma célula, prefira-se usar um final de semana. Ou seja, alguns “erros” serão cometidos no processo. Aprenda com eles e caminhe adiante;
*Recompense e reconheça o esforço das pessoas: isto pode significar o aprimoramento da confiança mútua e do respeito. Pessoas, na maioria das vezes, motivam-se ao serem recompensadas de alguma forma: reconhecimento público, ganhos materiais ou status desejados;
*Esteja presente: o gerente do fluxo de valor, o líder do projeto, e a alta gerência devem ir ao chão-de-fábrica com regularidade de modo a encorajar os colaboradores e descobrir o que eles podem fazer para apoiar os esforços de mudança;
*Seja flexível: eventos inesperados irão muito provavelmente acontecer. Mas, flexibilidade, combinada com foco e comprometimento, irão prevalecer, mais cedo ou mais tarde.
| FIGURA 2: CRONOGRAMA DE UM EVENTO KAIZEN | |||||
| SEG. | TER. | QUA. | QUI. | SEX. | |
| MANHÃ | Treinamento | Ação do Kaizen | Implementação e teste | Treinamento | Apresentação |
| TARDE | Treinamento | Ação do Kaizen | Aprimoramento e ajustes | Consolidação | Celebração |
Aplicação Prática
A aplicação descrita foi realizada em uma empresa localizada no interior do estado de São Paulo, que produz equipamentos odontológicos. Ela é a maior fabricante nacional, atendendo a mais da metade do mercado, com mais de cem produtos diferentes. A maior parte dos pedidos são para consultórios odontológicos completos, compostos por cadeira, equipo e unidade, equipamentos de raio-X e diversos outros acessórios.
O kaizen apresentado é implementação de 5S e implantação de produto puxada, via kanban, para itens de uma linha de montagem de cadeiras odontológicas. O objetivo era redução de troca (setup) da linha de montagem e diminuição de movimentação, espera e de inventários desnecessários. O caso em questão é uma parte de um projeto de escopo amplo de implantação de mentalidade enxuta na empresa. Algumas atividades precederam as atividades aqui descritas, em uma “primeira rodada” do projeto, já concluída. Nesta segunda etapa foi feito um Mapa de Situação Futura, onde figuram 35 kaizens necessários para a sua implementação. O kaizen aqui apresentado é um deles.
Para a realização do evento kaizen descrito na sequência, foi dada atenção especial a formação da Equipe (Time de Kaizen). Ela foi composta por dois operadores da linha de montagem do produto em questão, um especialista em métodos e processos, um operador do setor de usinagem (Fornecedor interno), e o supervisor da linha em questão, que atuou com papel de líder do time de kaizen.
No primeiro período do evento, a equipe designada participou de um treinamento que envolveu os principais conceitos da metodologia kaizen e alguns dos elementos da manufatura enxuta que poderiam ser utilizados durante os trabalhos. Este treinamento enfatizou a importância do foco da equipe na missão a ser cumprida, no período de tempo designado (cinco dias), com dedicação exclusiva a esta tarefa, ou seja, os membros foram afastados das tarefas que operavam rotineiramente.
Foi feita previamente uma comunicação formal da metodologia a todos os membros da organização (gerência, área administrativa e demais setores fabris), de forma a permitir que o time de kaizen pudesse ter prioridade no uso de recursos da fábrica (por exemplo, empilhadeiras, serviços de pintura, estamparia etc.), e na coleta de informações, sempre que necessário. A equipe foi destacada dos demais membros da empresa por meio do uso de um uniforme destacado em cor diferente da usual (colete amarelo) com a inscrição kaizen.
No período de planejamento, foram definidos os objetivos principais do time, que foram a implantação da programação puxada por meio de cartões kanban para, pelo menos, 50 itens, e a melhoria do layout n área de montagem, visando eliminação ou redução de desperdícios. Durante este período também foi feito um breve levantamento da situação atual do setor (incluindo detalhamento do layout atual), bem como a divisão das tarefas entre os membros da equipe e a definição formal do cronograma de atividades.
As ações do kaizen (períodos seguintes) envolveram os seguintes aspectos:
*Organização da área de trabalho: envolveu a identificação dos itens utilizados, a separação destes itens e a definição dos locais de armazenamento dos mesmos. Foram construídos e implantados quadros de ferramentas para os diversos postos de trabalho (quadro sombra), além da preparação para demarcação de áreas de trabalho.
*Padronização de atividades e processos: foram levantadas as atividades requeridas para o processo de montagem do produto, em seguida estas atividades foram distribuídas e balanceadas entre postos de trabalho (definidos em linha) de acordo com o ritmo definido pelo mercado (takt-time). Esta padronização foi formalizada, documentada e colocada de forma escrita e esquematizada na área de montagem.
*Movimentação de operadores: a movimentação dos operadores (que é uma das categorias de desperdícios) durante um processo de montagem foi analisada. Isto foi feito considerando-se as métricas de quantidade e movimentações realizadas, passos e distância percorrida. O apontamento deste aspecto auxilio na formulação no novo layout quanto ao local de armazenamento dos itens requeridos para a montagem, bem como o posicionamento dos postos de trabalho na linha. Como resultado desta análise e das melhorias implantadas, a quantidade de movimentação, determinada pela necessidade de saída do montador de seu posto, foi diminuída em 70%.
*Programação puxada: a programação puxada, por meio da implantação de cartões kanban (uma das principais ferramentas da manufatura enxuta), visava à redução (no processo fornecedor), que resultava em um acúmulo de itens na área de montagem. Mas, ao mesmo tempo, este “estoque de segurança” não prevenia a ocorrência de paradas do processo, uma vez que a montagem enfrentava o “fenômeno de falta e sobra”. Sobravam peças (produzidas em grandes lotes) e faltavam peças (que estavam na “fila” do processo fornecedor interno), o que impediam a completa montagem do produto. Desta forma, foram identificadas as peças que passariam a serem programados pelo kanban, identificados seus processos de fabricação, dimensionando-se, em seguida, o tamanho dos supermercados destas peças em função da flexibilidade do processo fornecedor. Em primeiro momento, o TCP (Toda Parte Todo x) calculado foi de cerca de três dias, com a possibilidade de fabricação de um lote médio muito abaixo do lote médio anteriormente fabricado (15 dias). Isso permitiu uma redução de inventários no local de mais de 60%. Durante o próprio período do evento, foram impressos os cartões, construídos os quadros de programação e separadas as peças em seus devidos contenedores na área designada para seus supermercados, seguindo recomendações da metodologia 5S.
*Ergonomia: Aspectos ergonômicos dos operadores também foram considerados no evento kaizen, pois no diagnóstico inicial promovido pela equipe (durante a frase de planejamento) perceberam-se deficiências e potenciais de melhoria neste aspecto.
A fase de treinamento envolveu os operadores de montagem e fornecedores internos do processo. Foi dada ênfase especial e implantação de sistema kanban. A equipe contava com um elemento que já havia adquirido bastante experiência em implantações de kanbans em outras áreas da fábrica. Durante o treinamento, oferecido por um especialista, foi realçada a importância do sistema e os benefícios esperados tanto para a organização quanto para a realização do trabalho de forma mais “linear” e sem sobressaltos devido à falta de peças.
Enfatizou-se, ainda, a necessidade de manutenção com relação ao sistema implantado de organização dos itens e padronização das operações de montagem. Mas, ao mesmo tempo, foi estimulada a sensibilização dos operadores quanto à importância do melhoramento contínuo do processo. Ou seja, ainda existem, certamente, pontos passíveis de melhorias e modificações que poderiam ser implantadas pelos próprios operadores.
Na fase de consolidação, preocupou-se com a ancoragem da melhoria por meio de auditorias, na forma de gerenciamento por rondas. Foi desenvolvido um checklist de verificação, que contemplava os itens de organização e limpeza da área, o uso de equipamentos individuais de proteção, gestão visual (aplicação e devida atualização dos indicadores) e a programação puxada (correta utilização do sistema kanban implantado). As auditorias passaram a funcionar como uma forma de prevenir retrocessos e manter a melhoria, sendo feitas de forma rotineira pelos operadores, líderes de time, supervisores de linha e gerente da planta.
Ao final do período, foi realizada a apresentação das atividades e resultados obtidos para os principais executivos da empresa, incluindo-se diretores, superintendente e o próprio presidente. Percebemos que esta apresentação promoveu efeitos extremamente benéficos ao time kaizen (por terem seu trabalho reconhecido e com visibilidade junto à administração). Deve-se salientar aqui que o presidente e o superintendente da empresa participaram de todas as apresentações de kaizen realizadas no projeto.
Além disso, os membros da equipe dos próximos kaizens programados também participaram da apresentação como forma de sensibilização inicial e determinação de padrões de comportamento e de resultados esperados.
A celebração mencionada envolve somente os participantes do kaizen promovido (Time de Kaizen), ocorrendo sempre que o mesmo tenha sucesso e atingido (ou superados) os objetivos iniciais, avaliados durante a apresentação dos resultados e visita ao local da implantação.
Não existe uma obrigatoriedade do tipo de celebração, sendo que o time tem um orçamento definido para utilizar nesta celebração (normalmente um almoço ou happy-hour) para comemoração.
É importante enfatizarmos que, desde o início, preocupou-se com a definição de metas que fossem factíveis, mas ao mesmo tempo desafiadoras e agressivas, e que todas as soluções fossem implantadas com a utilização racional dos recursos disponíveis, sem a necessidade de grandes investimentos.
