Os Seis Sigmas correm o risco de ficar com má reputação devido à aplicação inflexível e não personalizada por defensores superprotetores e dogmáticos
Como poderia haver algo de errado com a mediação de defeitos ou problemas? Bem, não há nada de errado com o conceito, mas enxergamos problemas com muitas das expectativas que as organizações têm em relação ao Seis Sigma e os desdobramentos que elas empreendem.
Comecemos pelo fato de que há, em toda a literatura, uma definição comum dos Seis Sigma. A metodologia é definida como um termo estatístico, mas a definição termina aí. Você deveria preocupar-se com um entendimento comum de um desdobramento do Seis Sigma? Como você avalia o sucesso de um desdobramento? Como você compara o sucesso de vários desdobramentos? Você deveria se importar com isso? Ou deveria ficar a cargo dos colaboradores, a começar pelos clientes, determinar se o que você fez, e não como você fez, consistentemente tornou melhor ou não as coisas?
O Seis Sigma foi utilizado originalmente para medir os defeitos nos processos de manufatura e prover um meio pelo qual o desempenho de um processo poderia ser comparado objetivamente ao desempenho de outro processo. Ao longo do tempo, sua definição tornou-se multifacetada, englobando tudo desde as simples melhorias do processo, gerenciamento de mudança, premiações e remuneração, liderança, mudança da cultura, voz do cliente (VOC), definição de defeito, resolução de problemas e formação de equipes.
O principal problema é que o mercado começou a pensar no Seis Sigma apenas de uma maneira: o modo compreensivo pelo qual a General Electric (GE), a Allied Signal e outros que implementam o Seis Sigma inicialmente o empregaram. Jack Welch, por exemplo, desejou aumentar o valor da cultura na GE – uma enorme tarefa! Os funcionários da GE, sendo os melhores e os mais brilhantes e simplesmente surpreendendo a oposição, interna e externamente. Isto funciona para eles. Eles se acostumaram a fazer coisas desta maneira sob o comando de Welch, mas, mesmo na GE, as pessoas não gostam de mudanças. O Seis Sigma funcionou na GE principalmente porque numa parte da remuneração de todos estava ligada ao sucesso da iniciativa, medido diversamente ao longo do ciclo da vida. A chave estava nos incentivos e a falta de incentivos tangíveis ligados a implementação do Seis Sigma é um dos principais motivos pelos quais desdobramentos como este sofrem problemas.
O mercado acredita que o Seis Sigma deve ser uma grande iniciativa que inclui todos os aspectos mencionados anteriormente e que você realiza o Seis Sigma somente quando compra o pacote completo de um dos muitos vendedores do Seis Sigma. Existe o pacote super completo – uma versão de uma iniciativa madura, multifacetada do Seis Sigma, do tamanho da GE – mas também existem outras variedades no cardápio.
De acordo com muitos de seus apoiadores, se você for aplicar o Seis Sigma da maneira correta, você passará por uma mudança envolvendo todas as áreas e adotará um processo de melhoria do negócio feito de diversas ferramentas e metodologias muito distintas, dentre as quais a maioria já existia antes da “febre” do Seis Sigma. Mas isto implica que as diferentes partes do pacote completo não podem ser utilizadas de nenhuma outra forma, que elas não têm nenhum valor sozinhas e não podem ser combinadas com outros pacotes para melhorá-las. Nada poderia estar mais longe da verdade. Identificamos cinco problemas comuns a surgir em organizações que estão aplicando o Seis Sigma.
PROBLEMA 1
Mau Gerenciamento das Expectativas
Qual o resultado que você deseja de sua iniciativa do Seis Sigma e o que você está disposto a investir? Se você quer revolucionar uma organização e mudar a maneira como as pessoas pensam e trabalham, peça o pacote super completo. Mas não se engane. Esteja preparado para gastar muito dinheiro e ter antiácidos disponíveis para todos os envolvidos, pois isso não será nada fácil.
Se você não está disposto a investir o dinheiro e aceitar uma grande indisposição estomacal, você não deve seguir esse caminho. Os consultores e seus especialistas internos não podem trazer à tona a mudança por conta própria. É necessário um envolvimento verdadeiro e você deve colocar sua reputação em jogo em todos os níveis, não apenas fazer algumas declarações de comprometimento em discursos e boletins internos e aparecer em algumas reuniões.
O pensamento “comece com o objetivo final em mente” funciona bem aqui. Tente imaginar como será o sucesso. Por onde a organização começa, culturalmente falando? Onde estão os seus aliados e oponentes? Quem você irá contrariar? Quantas outras iniciativas de mudanças estarão acontecendo ao mesmo tempo?
SINTOMAS COMUNS
Você Escutará: Isto demora muito; exige meu melhor pessoal. Quando veremos o dinheiro? Como você conseguiu essa quantia? Você me convenceu, mas não entregou o que eu esperava. Quantas destas coisas mais iremos tentar?
Você Verá: Nenhuma remuneração executiva ligada ao sucesso do desdobramento; empolgação inicial que perde a força após seis a 12 meses; nenhum acompanhamento da gerência sênior quando o executivo sênior que patrocina a iniciativa não faz as coisas andarem ou muda para outra posição; apatia dos membros da equipe.
Você se sentirá: Frustrado, preocupado e nervoso.
O REMÉDIO
Se você está pensando no Seis Sigma ou se acabou de começar uma iniciativa, realize uma reunião com todos os colaboradores chaves e mapeie as expectativas. Em seguida, determine que os recursos e auxílios disponíveis e comprometidos são adequados para assegurar que as expectativas podem ser atendidas. Identifique todas as forças que trabalharão contra o sucesso. Estabeleça, então, metas comuns e certifique-se de que elas sejam mensuráveis, não importa qual variedade de Seis Sigma você está implementando. Crie sua própria definição de sucesso. Defina quanto trabalho e quais partes dos Seis Sigma são necessários para alcançar o sucesso.
Agora você criou sua versão para o Seis Sigma. Se você conseguir o que quer, quem poderá dizer que você não está usando Seis Sigma? Sua versão pode ser diferente, mas não há problema. Se você atender a suas expectativas e os recursos forem distribuídos conforme planejado, então você criou sua própria posição de valor, mostrando por que sua versão do Seis Sigma é correta para sua organização.
Se você já está em um desdobramento e está experimentando estes sintomas, siga os passos acima e certifique-se de que a remuneração esteja ligada ao sucesso, especialmente se você estiver usando o pacote super completo do Seis Sigma. (Lembre-se: Isto não significa que você não pode obter benefícios do Seis Sigma se não utilizar a versão madura).
PROBLEMA 2
Você acredita que não pode utilizar aspectos individuais da metodologia
No entanto, você pode. Isto nos leva de volta ao primeiro problema: expectativas mal-alinhadas e mal-gerenciadas. Vamos ao outro extremo, falar sobre benefícios que uma companhia que não quer a versão do pacote super completo do Seis Sigma pode receber. O lugar mais fácil para colocar a mão na massa aplicando as ferramentas do kit de ferramentas do Seis Sigma é no gerenciamento do projeto. Toda companhia executa projetos. A maioria das companhias é uma série de projetos. A beleza do Seis Sigma está em ter três kits de ferramentas típicos, focados e redefinidos com base no gerenciamento do projeto:
A metodologia definir, medir, analisar, melhorar e controlar para melhoria incremental.
O kit de ferramentas de projeto para novos produtos, serviços ou reengenharia real.
Um tipo de kit de ferramentas de rápido impacto ou de melhoria rápida para os projetos de melhores e mais rápidos resultados.
Se estes kits de ferramentas forem empregados sozinhos, ainda assim você verá benefícios. Talvez não sejam tantos quanto na versão do pacote supercompleto, mas você também não está investindo tanto assim. Muitos ingredientes formam o pacote supercompleto. Juntos, tais ingredientes compõem um grande conjunto, mas sozinhos eles ainda possuem utilidade e valor e podem ser combinados com outros ingredientes já existentes para prover um conjunto de fácil utilização. Sozinhas, estas ferramentas podem agregar valor. Juntas, elas podem agregar um valor ainda maior mas, novamente, tudo depende das expectativas e dos recursos da administração.
SINTOMAS COMUNS
Você ouvirá dos consultores de Seis Sigma: O desdobramento comum começa com uma reunião de dois dias fora do local com alta gerência, então fazemos isto e depois fazemos aquilo. Na GE, nós…
Você ouvirá dos recursos internos: Precisamos treinar um monte destes Black Belts(BBs) e eles farão o resto. Todos os nossos problemas se resolvem rapidamente.
Você verá: Retração dos especialistas caso você não queira o pacote completo, funcionários que receberam algum treinamento mas que desejam um Belt e vendedores tentando vender mais a você.
Você se sentirá: confuso e cheios de perguntas.
O REMÉDIO
Volte ao primeiro remédio e certifique-se de combinar o desdobramento de sua iniciativa às expectativas da organização. Esteja certo de que o kit de ferramentas que você trouxer à sua organização trará os resultados. Certifique-se de que todos os resultados desejados e os requisitos sejam mapeados antes da escolha das ferramentas.
Recomendamos observar os resultados em pelo menos quatro categorias:
Financeira.
Satisfação, fidelidade e participação de mercado do cliente, além de comportamento real de compra.
Processos internos e inovação.
Talento e aprendizado do funcionário.
Quanto mais resultados forem exigidos em todas ou algumas destas áreas, mais complexo será seu desdobramento e o emprego das diversas ferramentas.
PROBLEMA 3
Nossos problemas são pregos; precisamos de martelos.
Este problema percorre os dois caminhos, mas a principal dificuldade é combinar corretamente o treinamento de Seis Sigma com o tipo de trabalho que será desenvolvido. É importante entender o terreno. Quais são os tipos de coisas que você deseja que sua equipe enfoque? Em quais tipos de problemas as pessoas que você treinará irão trabalhar? Problemas simples, isolados de processo orientado por fluxo em fontes de dados realmente boas ou problemas de grande mudança na cultura os quais cruzam muitas fronteiras geográficas ou funcionais? Você está consertando um processo existente ou você espera construir um novo? Você sabe diferenciar os dois? Você espera que os problemas sejam resolvidos em 30 dias e permaneçam resolvidos?
SINTOMAS COMUNS
Você ouvirá: Você teve uma semana de treinamento e queremos que você conserte o processo de importação, pois ele é mais lento. Todos os nossos problemas são simples, portanto deve demorar cerca de 30 dias para resolvê-los usando estas ferramentas dos Seis Sigma. Sou um BB e precisamos fazer uma análise de regressão múltipla para assegurar que tenhamos todas as variáveis necessárias para determinar onde colocar o refrigerador de água.
Você verá: Equipes lutando com problemas complexos por não possuírem as ferramentas certas do Seis Sigma para auxiliá-los, enquanto BBs altamente treinados utilizam ferramentas poderosas para problemas mais simples. Todo problema será considerado um alvo para um projeto de melhoria rápida quando as barreiras forem mais complexas.
Você sentirá: Pressionado pela organização para fazer as coisas mais rapidamente. O pessoal recém-treinado no Seis Sigma terá sobre si a expectativa de trabalhar em problemas mais complexos, mesmo que eles estejam sobrecarregados.
O REMÉDIO
Se você quiser comprar ou implementar o pacote supercompleto, é melhor contratar alguns especialistas com um registro comprovado e fazê-los treinar as pessoas à sua imagem. Se você quer uma refeição sofisticada, contrate um chef de cozinha sofisticado. Treine as pessoas que serão responsáveis por levar adiante sua iniciativa de acordo com suas expectativas. Não espere que eles sejam capazes de fazer mais sem terem mais. E se você os equipar com kit completo de ferramentas, eles precisarão de olhos e ouvidos com experiência nos estágios iniciais para ajudá-los a diferenciar as situações e determinar quais ferramentas e abordagens devem ser utilizadas.
PROBLEMA 4
O Seis Sigma é utilizado para melhorar ou eliminar processos que impactam os clientes externos em uma companhia sem um sistema eficiente de feedback
Muitas iniciativas de Seis Sigma não levam a sério as necessidades e perspectivas da maioria dos colaboradores e do cliente ao desenvolver um projeto. Uma pacote de treinamento de Seis Sigma o qual revisamos foi apresentado para todos os executivos e gerentes de uma companhia de 1 bilhão de dólares, mas falhou ao mencionar o cliente somente após a página 37 do relatório. O cliente não foi mencionado novamente até a página 127, quando os requisitos do cliente eram supostamente conhecidos. A disponibilidade de requisitos claros e válidos do cliente e a VOC é admitida em muitas companhias, mesmo que o benchmarking indique que este processo de feedback é ineficiente em 70% das companhias.
Esta falta de entrada do cliente causa três problemas:
*São selecionados os projetos errados.
*O Seis Sigma é utilizado somente para redução de custos, o que fere a lealdade do cliente, especialmente nas indústrias de serviço em que a entrada-chave é o cliente que possui expectativas variáveis.
*Os projetos tendem a ter um foco limitado para a melhoria do processo.
Os autores de Onde Foi Parar Toda a Mágica? Descobriram que quase todos os projetos em 11 companhias eram justificados com base em economia nos custos. Os danos à lealdade do cliente são muitos maiores em programas de serviços, pois o produto é confeccionado em frente ao cliente e qualquer retrabalho é feito na presença do mesmo.
SINTOMAS COMUNS
Você ouvirá: Sabemos quais são os problemas-chave; eles não mudaram nos últimos anos. Não temos tempo ou recursos para a pesquisa. Se consertarmos o processo, o cliente ficará feliz. O grande retorno do Seis Sigma é a redução nos custos. O último comentário é o mais perigoso pois ninguém deseja ter o trabalho de calcular o impacto na receita causado pela melhoria no serviço e na qualidade.
Você verá: Documentos da companhia que falam sobre ser focado ou orientado pelo cliente, mas que não possuem um sistema fechado de feedback do cliente. Seleção de projetos do Seis Sigma criados para reduzir custos e eliminar atividades e a rejeição dos projetos com nenhum retorno imediatamente perceptível de curto prazo mas que aprimoram a experiência do cliente. Operações de serviço e qualidade eliminadas ou convertidas a aplicações de tecnologia não-humana pois o serviço humano é muito dispendioso e a melhoria da lealdade é difícil de ser levada ao banco.
Você sentirá: Frustrado por ter falhado na melhoria da satisfação do cliente e por não ter dados sólidos sobre as reais expectativas do cliente e sobre o que leva à deslealdade do cliente
O REMÉDIO
Utilize a VOC para identificar as necessidades reais do cliente e suas expectativas e, em seguida, calcule toda a variação de implicações na receita de cada projeto, a fim de assegurar que você esteja selecionando os projetos certos. Use entrevistas ou pesquisas com o cliente para identificar as expectativas do cliente para qualquer processo que tenha sido colocado como meta para do Seis Sigma. Examine relatórios de reclamação no processo, mas lembre-se que mais de 50% dos problemas, mesmo os que causaram incômodo significativo para os clientes, não são relatados. Os clientes geralmente não reclamam a respeito das políticas que consideram onerosas pois supõem que tais políticas não serão modificadas.
Em seguida, examine as promessas de sua marca para ver quais expectativas falsas e irreais foram estabelecidas pelo marketing e pela equipe de vendas e onde os clientes precisam de educação para evitar problemas. Identifique onde a consistência do Seis Sigma falhará ao levar em consideração as necessidades dos clientes e como elas podem variar de acordo com o cliente, exigindo que se confeccione um produto personalizado.
Finalmente, selecione as expectativas com o retorno mais alto-aquelas que afetam a satisfação do cliente e sua lealdade, bem como o custo operacional. O impacto da satisfação e da lealdade se traduz em futuros lucros e relacionamentos positivos, ambos dos quais se manifestam apenas em longo prazo. O impacto provável na receita, em longo prazo, é muito maior do que meras economias nos custos quando os problemas realmente afetam a experiência do cliente com o produto ou serviço. Em muitos casos, o impacto de um melhor serviço e qualidade na receita é dez vezes o impacto dos custos. Ao contrário da opinião geral, o impacto na receita e o impacto nas margens da melhor qualidade podem ser demonstrados empiricamente.
PROBLEMA 5
Você tem certeza de ter medido isto corretamente?
Uma companhia terá problemas se o seu pessoal financeiro e da qualidade não entender os verdadeiros custos de um processo. As práticas atuais de contabilidade de encargos não levam em consideração a quantia de recursos consumidos para produzir um resultado, pois as companhias não utilizam custeio baseado na atividade (ABC) e não consideram o impacto do processo na lealdade, receita e na imagem da organização. Elas também não possuem uma política financeira clara sobre o que será contabilizado como economias e ganhos.
SINTOMAS COMUNS
Você ouvirá: Nós (o departamento financeiro) queremos somente dados atuais de custos – não estamos interessados no impacto na receita pois isto é algo muito complicado. Mostre-nos somente grandes reduções de pessoal nas quais muitas cabeças são cortadas, pois nunca serão eficientes em outros lugares, e economia da lucratividade.
Você verá: Discussões a respeito da precisão secundária e terciárias dos custos, enquanto o impacto da iniciativa na satisfação, lealdade, divulgação ou receita é rejeitado por não poder ser verificado com o mesmo grau de precisão. Isto se vê até mesmo em ambientes em que a equipe de marketing concorda que o serviço e a divulgação são necessários para manter os clientes atuais e adquirir novos clientes.
Você sentirá: Desconfortável por saber que a melhoria é a coisa certa a se fazer para o cliente, não importa se os números comprovam isto ou não. Isto é o que você desejaria se fosse o cliente.
O REMÉDIO
Fazer o departamento financeiro concordar, logo no início, sobre como as economias e os ganhos serão medidos. Os três problemas a considerar são:
*Não apenas medir o impacto via redução de custos, mas também determinar como incluir o impacto na receita causado pelo aumento da satisfação do cliente.
*Medir o impacto somente dentro do departamento determinado.
*Escolher um período de tempo muito curto para medição do impacto.
Para tratar do primeiro problema, use de VOC para identificar os dois ou três pontos-chave de desconforto, os quais causam o maior dano no mercado, e calcule de forma conservadora seu impacto na lealdade e na imagem. Concorde que um decréscimo nestes problemas e um aumento na intenção declarada de recompra são provas razoáveis de que a melhoria terá um impacto mensurável na lealdade e na receita. Concorde sobre um cálculo conservador do impacto e, caso deseje, divida-o em dois para assegurar o conservadorismo e a aceitação pelo departamento financeiro.
O segundo problema causado pela demanda por medições rápidas é decidir o espoco adequado para medição, à medida que muitos tende a ser estreitos e simplistas. Se o analista de medição não se der ao trabalho de implementar o ABC, ele ou ela fará cálculos e acabará com fontes seriamente falhas de economia de custos. Em organizações de serviços, os custos são incorridos em unidades de suporte e unidades que cumprem promessas feitas pela unidade de contato com o cliente. Estas unidades geralmente não são examinadas, nem os seus custos são incluídos.
O terceiro problema de mediação consiste em que tanto os BBs como a equipe financeira querem obter o retorno em um período de tempo muito curto. Isto leva você a ignorar a receita, pois você deve esperar que o cliente volte e faça outra compra já que a intenção declarada de compra não pode ser contabilizada. Há dois motivos subjacentes para este comportamento inadequado. Primeiramente, o BB deseja que o impacto financeiro seja certificado pelo pessoal das finanças rapidamente, para que ele ou ela receba o crédito pelo projeto e possa seguir para a próxima tarefa. O segundo motivo é o fator de haver um medo justificável de que outros fatores afetarão a lealdade e o impacto na receita não pode ser amarrado concretamente ao projeto.
AÇÕES NECESSÁRIAS
O Seis Sigma corre o risco de ficar com má reputação devido à aplicação inflexível, não-personalizada por defensores super protetores e dogmáticos. Tal situação pode ser evitada seguindo estas diretrizes:
*Posicionar o Seis Sigma adequadamente dentro da organização. Treinar a gerência para estabelecer expectativas adequadas e fazer os recursos combinarem com as expectativas.
*Equipar o pessoal adequadamente com treinamento, liderança e ferramentas para cumprirem as expectativas.
*Assegurar que a VOC seja realmente usada para definir os requisitos e prioridades do cliente.
*Quantificar a oportunidade usando entrada real do cliente. Incluir implicações na receita e adicioná-las ao cálculo do retorno para cada um dos projetos candidatos do Seis Sigma a fim de estabelecer prioridades.
*Mapear os processos de cada unidade e quantificar os recursos consumidos para produzir cada resultado.
*Revisar as expectativas originais para o Seis Sigma, os projetos selecionados e os impactos a curto e longo prazo. Aprender com o primeiro conjunto de projetos e reajustar o processo.
O Seis Sigma é um grande processo, mas a gerência deve ter expectativas adequadas e lembrar que seu impacto pode aparecer mais em receita do que em reduções de custo.
