<\/p>\n
Os Seis Sigmas correm o risco de ficar com m\u00e1 reputa\u00e7\u00e3o devido \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o inflex\u00edvel e n\u00e3o personalizada por defensores superprotetores e dogm\u00e1ticos<\/p>\n
Como poderia haver algo de errado com a media\u00e7\u00e3o de defeitos ou problemas? Bem, n\u00e3o h\u00e1 nada de errado com o conceito, mas enxergamos problemas com muitas das expectativas que as organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam em rela\u00e7\u00e3o ao Seis Sigma e os desdobramentos que elas empreendem.<\/p>\n
Comecemos pelo fato de que h\u00e1, em toda a literatura, uma defini\u00e7\u00e3o comum dos Seis Sigma. A metodologia \u00e9 definida como um termo estat\u00edstico, mas a defini\u00e7\u00e3o termina a\u00ed. Voc\u00ea deveria preocupar-se com um entendimento comum de um desdobramento do Seis Sigma? Como voc\u00ea avalia o sucesso de um desdobramento? Como voc\u00ea compara o sucesso de v\u00e1rios desdobramentos? Voc\u00ea deveria se importar com isso? Ou deveria ficar a cargo dos colaboradores, a come\u00e7ar pelos clientes, determinar se o que voc\u00ea fez, e n\u00e3o como voc\u00ea fez, consistentemente tornou melhor ou n\u00e3o as coisas?<\/p>\n
O Seis Sigma foi utilizado originalmente para medir os defeitos nos processos de manufatura e prover um meio pelo qual o desempenho de um processo poderia ser comparado objetivamente ao desempenho de outro processo. Ao longo do tempo, sua defini\u00e7\u00e3o tornou-se multifacetada, englobando tudo desde as simples melhorias do processo, gerenciamento de mudan\u00e7a, premia\u00e7\u00f5es e remunera\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a, mudan\u00e7a da cultura, voz do cliente (VOC), defini\u00e7\u00e3o de defeito, resolu\u00e7\u00e3o de problemas e forma\u00e7\u00e3o de equipes.<\/p>\n
O principal problema \u00e9 que o mercado come\u00e7ou a pensar no Seis Sigma apenas de uma maneira: o modo compreensivo pelo qual a General Electric (GE), a Allied Signal e outros que implementam o Seis Sigma inicialmente o empregaram. Jack Welch, por exemplo, desejou aumentar o valor da cultura na GE \u2013 uma enorme tarefa! Os funcion\u00e1rios da GE, sendo os melhores e os mais brilhantes e simplesmente surpreendendo a oposi\u00e7\u00e3o, interna e externamente. Isto funciona para eles. Eles se acostumaram a fazer coisas desta maneira sob o comando de Welch, mas, mesmo na GE, as pessoas n\u00e3o gostam de mudan\u00e7as. O Seis Sigma funcionou na GE principalmente porque numa parte da remunera\u00e7\u00e3o de todos estava ligada ao sucesso da iniciativa, medido diversamente ao longo do ciclo da vida. A chave estava nos incentivos e a falta de incentivos tang\u00edveis ligados a implementa\u00e7\u00e3o do Seis Sigma \u00e9 um dos principais motivos pelos quais desdobramentos como este sofrem problemas.<\/p>\n
O mercado acredita que o Seis Sigma deve ser uma grande iniciativa que inclui todos os aspectos mencionados anteriormente e que voc\u00ea realiza o Seis Sigma somente quando compra o pacote completo de um dos muitos vendedores do Seis Sigma. Existe o pacote super completo \u2013 uma vers\u00e3o de uma iniciativa madura, multifacetada do Seis Sigma, do tamanho da GE \u2013 mas tamb\u00e9m existem outras variedades no card\u00e1pio.<\/p>\n
De acordo com muitos de seus apoiadores, se voc\u00ea for aplicar o Seis Sigma da maneira correta, voc\u00ea passar\u00e1 por uma mudan\u00e7a envolvendo todas as \u00e1reas e adotar\u00e1 um processo de melhoria do neg\u00f3cio feito de diversas ferramentas e metodologias muito distintas, dentre as quais a maioria j\u00e1 existia antes da \u201cfebre\u201d do Seis Sigma. Mas isto implica que as diferentes partes do pacote completo n\u00e3o podem ser utilizadas de nenhuma outra forma, que elas n\u00e3o t\u00eam nenhum valor sozinhas e n\u00e3o podem ser combinadas com outros pacotes para melhor\u00e1-las. Nada poderia estar mais longe da verdade. Identificamos cinco problemas comuns a surgir em organiza\u00e7\u00f5es que est\u00e3o aplicando o Seis Sigma.<\/p>\n
PROBLEMA 1<\/p>\n
Mau Gerenciamento das Expectativas<\/p>\n
Qual o resultado que voc\u00ea deseja de sua iniciativa do Seis Sigma e o que voc\u00ea est\u00e1 disposto a investir? Se voc\u00ea quer revolucionar uma organiza\u00e7\u00e3o e mudar a maneira como as pessoas pensam e trabalham, pe\u00e7a o pacote super completo. Mas n\u00e3o se engane. Esteja preparado para gastar muito dinheiro e ter anti\u00e1cidos dispon\u00edveis para todos os envolvidos, pois isso n\u00e3o ser\u00e1 nada f\u00e1cil.<\/p>\n
Se voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 disposto a investir o dinheiro e aceitar uma grande indisposi\u00e7\u00e3o estomacal, voc\u00ea n\u00e3o deve seguir esse caminho. Os consultores e seus especialistas internos n\u00e3o podem trazer \u00e0 tona a mudan\u00e7a por conta pr\u00f3pria. \u00c9 necess\u00e1rio um envolvimento verdadeiro e voc\u00ea deve colocar sua reputa\u00e7\u00e3o em jogo em todos os n\u00edveis, n\u00e3o apenas fazer algumas declara\u00e7\u00f5es de comprometimento em discursos e boletins internos e aparecer em algumas reuni\u00f5es.<\/p>\n
O pensamento \u201ccomece com o objetivo final em mente\u201d funciona bem aqui. Tente imaginar como ser\u00e1 o sucesso. Por onde a organiza\u00e7\u00e3o come\u00e7a, culturalmente falando? Onde est\u00e3o os seus aliados e oponentes? Quem voc\u00ea ir\u00e1 contrariar? Quantas outras iniciativas de mudan\u00e7as estar\u00e3o acontecendo ao mesmo tempo?<\/p>\n
SINTOMAS COMUNS<\/p>\n
Voc\u00ea Escutar\u00e1: Isto demora muito; exige meu melhor pessoal. Quando veremos o dinheiro? Como voc\u00ea conseguiu essa quantia? Voc\u00ea me convenceu, mas n\u00e3o entregou o que eu esperava. Quantas destas coisas mais iremos tentar?<\/p>\n
Voc\u00ea Ver\u00e1: Nenhuma remunera\u00e7\u00e3o executiva ligada ao sucesso do desdobramento; empolga\u00e7\u00e3o inicial que perde a for\u00e7a ap\u00f3s seis a 12 meses; nenhum acompanhamento da ger\u00eancia s\u00eanior quando o executivo s\u00eanior que patrocina a iniciativa n\u00e3o faz as coisas andarem ou muda para outra posi\u00e7\u00e3o; apatia dos membros da equipe.<\/p>\n
Voc\u00ea se sentir\u00e1: Frustrado, preocupado e nervoso.<\/p>\n
O REM\u00c9DIO<\/p>\n
Se voc\u00ea est\u00e1 pensando no Seis Sigma ou se acabou de come\u00e7ar uma iniciativa, realize uma reuni\u00e3o com todos os colaboradores chaves e mapeie as expectativas. Em seguida, determine que os recursos\u00a0 e aux\u00edlios dispon\u00edveis e comprometidos s\u00e3o adequados para assegurar que as expectativas podem ser atendidas. Identifique todas as for\u00e7as que trabalhar\u00e3o contra o sucesso. Estabele\u00e7a, ent\u00e3o, metas comuns e certifique-se de que elas sejam mensur\u00e1veis, n\u00e3o importa qual variedade de Seis Sigma voc\u00ea est\u00e1 implementando. Crie sua pr\u00f3pria defini\u00e7\u00e3o de sucesso. Defina quanto trabalho e quais partes dos Seis Sigma s\u00e3o necess\u00e1rios para alcan\u00e7ar o sucesso.<\/p>\n
Agora voc\u00ea criou sua vers\u00e3o para o Seis Sigma. Se voc\u00ea conseguir o que quer, quem poder\u00e1 dizer que voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 usando Seis Sigma? Sua vers\u00e3o pode ser diferente, mas n\u00e3o h\u00e1 problema. Se voc\u00ea atender a suas expectativas e os recursos forem distribu\u00eddos conforme planejado, ent\u00e3o voc\u00ea criou sua pr\u00f3pria posi\u00e7\u00e3o de valor, mostrando por que sua vers\u00e3o do Seis Sigma \u00e9 correta para sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Se voc\u00ea j\u00e1 est\u00e1 em um desdobramento e est\u00e1 experimentando estes sintomas, siga os passos acima e certifique-se de que a remunera\u00e7\u00e3o esteja ligada ao sucesso, especialmente se voc\u00ea estiver usando o pacote super completo do Seis Sigma. (Lembre-se: Isto n\u00e3o significa que voc\u00ea n\u00e3o pode obter benef\u00edcios do Seis Sigma se n\u00e3o utilizar a vers\u00e3o madura).<\/p>\n
PROBLEMA 2<\/p>\n
Voc\u00ea acredita que n\u00e3o pode utilizar aspectos individuais da metodologia<\/p>\n
No entanto, voc\u00ea pode. Isto nos leva de volta ao primeiro problema: expectativas mal-alinhadas e mal-gerenciadas. Vamos ao outro extremo, falar sobre benef\u00edcios que uma companhia que n\u00e3o quer a vers\u00e3o do pacote super completo do Seis Sigma pode receber. O lugar mais f\u00e1cil para colocar a m\u00e3o na massa aplicando as ferramentas do kit de ferramentas do Seis Sigma \u00e9 no gerenciamento do projeto. Toda companhia executa projetos. A maioria das companhias \u00e9 uma s\u00e9rie de projetos. A beleza do Seis Sigma est\u00e1 em ter tr\u00eas kits de ferramentas t\u00edpicos, focados e redefinidos com base no gerenciamento do projeto:<\/p>\n
A metodologia definir, medir, analisar, melhorar e controlar para melhoria incremental.<\/p>\n
O kit de ferramentas de projeto para novos produtos, servi\u00e7os ou reengenharia real.<\/p>\n
Um tipo de kit de ferramentas de r\u00e1pido impacto ou de melhoria r\u00e1pida para os projetos de melhores e mais r\u00e1pidos resultados.<\/p>\n
Se estes kits de ferramentas forem empregados sozinhos, ainda assim voc\u00ea ver\u00e1 benef\u00edcios. Talvez n\u00e3o sejam tantos quanto na vers\u00e3o do pacote supercompleto, mas voc\u00ea tamb\u00e9m n\u00e3o est\u00e1 investindo tanto assim. Muitos ingredientes formam o pacote supercompleto. Juntos, tais ingredientes comp\u00f5em um grande conjunto, mas sozinhos eles ainda possuem utilidade e valor e podem ser combinados com outros ingredientes j\u00e1 existentes para prover um conjunto de f\u00e1cil utiliza\u00e7\u00e3o. Sozinhas, estas ferramentas podem agregar valor. Juntas, elas podem agregar um valor ainda maior mas, novamente, tudo depende das expectativas e dos recursos da administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
SINTOMAS COMUNS<\/p>\n
Voc\u00ea ouvir\u00e1 dos consultores de Seis Sigma: O desdobramento comum come\u00e7a com uma reuni\u00e3o de dois dias fora do local com alta ger\u00eancia, ent\u00e3o fazemos isto e depois fazemos aquilo. Na GE, n\u00f3s…<\/p>\n
Voc\u00ea ouvir\u00e1 dos recursos internos: Precisamos treinar um monte destes Black Belts(BBs) e eles far\u00e3o o resto. Todos os nossos problemas se resolvem rapidamente.<\/p>\n
Voc\u00ea ver\u00e1: Retra\u00e7\u00e3o dos especialistas caso voc\u00ea n\u00e3o queira o pacote completo, funcion\u00e1rios que receberam algum treinamento mas que desejam um Belt e vendedores tentando vender mais a voc\u00ea.<\/p>\n
Voc\u00ea se sentir\u00e1: confuso e cheios de perguntas.<\/p>\n
O REM\u00c9DIO<\/p>\n
Volte ao primeiro rem\u00e9dio e certifique-se de combinar o desdobramento de sua iniciativa \u00e0s expectativas da organiza\u00e7\u00e3o. Esteja certo de que o kit de ferramentas que voc\u00ea trouxer \u00e0 sua organiza\u00e7\u00e3o trar\u00e1 os resultados. Certifique-se de que todos os resultados desejados e os requisitos sejam mapeados antes da escolha das ferramentas.<\/p>\n
Recomendamos observar os resultados em pelo menos quatro categorias:<\/p>\n
Financeira.<\/p>\n
Satisfa\u00e7\u00e3o, fidelidade e participa\u00e7\u00e3o de mercado do cliente, al\u00e9m de comportamento real de compra.<\/p>\n
Processos internos e inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Talento e aprendizado do funcion\u00e1rio.<\/p>\n
Quanto mais resultados forem exigidos em todas ou algumas destas \u00e1reas, mais complexo ser\u00e1 seu desdobramento e o emprego das diversas ferramentas.<\/p>\n
PROBLEMA 3<\/p>\n
Nossos problemas s\u00e3o pregos; precisamos de martelos.<\/p>\n
Este problema percorre os dois caminhos, mas a principal dificuldade \u00e9 combinar corretamente o treinamento de Seis Sigma com o tipo de trabalho que ser\u00e1 desenvolvido. \u00c9 importante entender o terreno. Quais s\u00e3o os tipos de coisas que voc\u00ea deseja que sua equipe enfoque? Em quais tipos de problemas as pessoas que voc\u00ea treinar\u00e1 ir\u00e3o trabalhar? Problemas simples, isolados de processo orientado por fluxo em fontes de dados realmente boas ou problemas de grande mudan\u00e7a na cultura os quais cruzam muitas fronteiras geogr\u00e1ficas ou funcionais? Voc\u00ea est\u00e1 consertando um processo existente ou voc\u00ea espera construir um novo? Voc\u00ea sabe diferenciar os dois? Voc\u00ea espera que os problemas sejam resolvidos em 30 dias e permane\u00e7am resolvidos?<\/p>\n
SINTOMAS COMUNS<\/p>\n
Voc\u00ea ouvir\u00e1: Voc\u00ea teve uma semana de treinamento e queremos que voc\u00ea conserte o processo de importa\u00e7\u00e3o, pois ele \u00e9 mais lento. Todos os nossos problemas s\u00e3o simples, portanto deve demorar cerca de 30 dias para resolv\u00ea-los usando estas ferramentas dos Seis Sigma.\u00a0 Sou um BB e precisamos fazer uma an\u00e1lise de regress\u00e3o m\u00faltipla para assegurar que tenhamos todas as vari\u00e1veis necess\u00e1rias para determinar onde colocar o refrigerador de \u00e1gua.<\/p>\n
Voc\u00ea ver\u00e1: Equipes lutando com problemas complexos por n\u00e3o possu\u00edrem as ferramentas certas do Seis Sigma para auxili\u00e1-los, enquanto BBs altamente treinados utilizam ferramentas poderosas para problemas mais simples. Todo problema ser\u00e1 considerado um alvo para um projeto de melhoria r\u00e1pida quando as barreiras forem mais complexas.<\/p>\n
Voc\u00ea sentir\u00e1: Pressionado pela organiza\u00e7\u00e3o para fazer as coisas mais rapidamente. O pessoal rec\u00e9m-treinado no Seis Sigma ter\u00e1 sobre si a expectativa de trabalhar em problemas mais complexos, mesmo que eles estejam sobrecarregados.<\/p>\n
<\/p>\n
O REM\u00c9DIO<\/p>\n
Se voc\u00ea quiser comprar ou implementar o pacote supercompleto, \u00e9 melhor contratar alguns especialistas com um registro comprovado e faz\u00ea-los treinar as pessoas \u00e0 sua imagem. Se voc\u00ea quer uma refei\u00e7\u00e3o sofisticada, contrate um chef de cozinha sofisticado. Treine as pessoas que ser\u00e3o respons\u00e1veis por levar adiante sua iniciativa de acordo com suas expectativas. N\u00e3o espere que eles sejam capazes de fazer mais sem terem mais. E se voc\u00ea os equipar com kit completo de ferramentas, eles precisar\u00e3o de olhos e ouvidos com experi\u00eancia nos est\u00e1gios iniciais para ajud\u00e1-los a diferenciar as situa\u00e7\u00f5es e determinar quais ferramentas e abordagens devem ser utilizadas.<\/p>\n
PROBLEMA 4<\/p>\n
O Seis Sigma \u00e9 utilizado para melhorar ou eliminar processos que impactam os clientes externos em uma companhia sem um sistema eficiente de feedback<\/p>\n
Muitas iniciativas de Seis Sigma n\u00e3o levam a s\u00e9rio as necessidades e perspectivas da maioria dos colaboradores e do cliente ao desenvolver um projeto. Uma pacote de treinamento de Seis Sigma o qual revisamos foi apresentado para todos os executivos e gerentes de uma companhia de 1 bilh\u00e3o de d\u00f3lares, mas falhou ao mencionar o cliente somente ap\u00f3s a p\u00e1gina 37 do relat\u00f3rio. O cliente n\u00e3o foi mencionado novamente at\u00e9 a p\u00e1gina 127, quando os requisitos do cliente eram supostamente conhecidos. A disponibilidade de requisitos claros e v\u00e1lidos do cliente e a VOC \u00e9 admitida em muitas companhias, mesmo que o benchmarking indique que este processo de feedback \u00e9 ineficiente em 70% das companhias.<\/p>\n
Esta falta de entrada do cliente causa tr\u00eas problemas:<\/p>\n
*S\u00e3o selecionados os projetos errados.<\/p>\n
*O Seis Sigma \u00e9 utilizado somente para redu\u00e7\u00e3o de custos, o que fere a lealdade do cliente, especialmente nas ind\u00fastrias de servi\u00e7o em que a entrada-chave \u00e9 o cliente que possui expectativas vari\u00e1veis.<\/p>\n
*Os projetos tendem a ter um foco limitado para a melhoria do processo.<\/p>\n
Os autores de Onde Foi Parar Toda a M\u00e1gica? Descobriram que quase todos os projetos em 11 companhias eram justificados com base em economia nos custos. Os danos \u00e0 lealdade do cliente s\u00e3o muitos maiores em programas de servi\u00e7os, pois o produto \u00e9 confeccionado em frente ao cliente e qualquer retrabalho \u00e9 feito na presen\u00e7a do mesmo.<\/p>\n
SINTOMAS COMUNS<\/p>\n
Voc\u00ea ouvir\u00e1: Sabemos quais s\u00e3o os problemas-chave; eles n\u00e3o mudaram nos \u00faltimos anos. N\u00e3o temos tempo ou recursos para a pesquisa. Se consertarmos o processo, o cliente ficar\u00e1 feliz. O grande retorno do Seis Sigma \u00e9 a redu\u00e7\u00e3o nos custos. O \u00faltimo coment\u00e1rio \u00e9 o mais perigoso pois ningu\u00e9m deseja ter o trabalho de calcular o impacto na receita causado pela melhoria no servi\u00e7o e na qualidade.<\/p>\n
Voc\u00ea ver\u00e1: Documentos da companhia que falam sobre ser focado ou orientado pelo cliente, mas que n\u00e3o possuem um sistema fechado de feedback do cliente. Sele\u00e7\u00e3o de projetos do Seis Sigma criados para reduzir custos e eliminar atividades e a rejei\u00e7\u00e3o dos projetos com nenhum retorno imediatamente percept\u00edvel de curto prazo mas que aprimoram a experi\u00eancia do cliente. Opera\u00e7\u00f5es de servi\u00e7o e qualidade eliminadas ou convertidas a aplica\u00e7\u00f5es de tecnologia n\u00e3o-humana pois o servi\u00e7o humano \u00e9 muito dispendioso e a melhoria da lealdade \u00e9 dif\u00edcil de ser levada ao banco.<\/p>\n
Voc\u00ea sentir\u00e1: Frustrado por ter falhado na melhoria da satisfa\u00e7\u00e3o do cliente e por n\u00e3o ter dados s\u00f3lidos sobre as reais expectativas do cliente e sobre o que leva \u00e0 deslealdade do cliente<\/p>\n
O REM\u00c9DIO<\/p>\n
Utilize a VOC para identificar as necessidades reais do cliente e suas expectativas e, em seguida, calcule toda a varia\u00e7\u00e3o de implica\u00e7\u00f5es na receita de cada projeto, a fim de assegurar que voc\u00ea esteja selecionando os projetos certos. Use entrevistas ou pesquisas com o cliente para identificar as expectativas do cliente para qualquer processo que tenha sido colocado como meta para do Seis Sigma. Examine relat\u00f3rios de reclama\u00e7\u00e3o no processo, mas lembre-se que mais de 50% dos problemas, mesmo os que causaram inc\u00f4modo significativo para os clientes, n\u00e3o s\u00e3o relatados. Os clientes geralmente n\u00e3o reclamam a respeito das pol\u00edticas que consideram onerosas pois sup\u00f5em que tais pol\u00edticas n\u00e3o ser\u00e3o modificadas.<\/p>\n
Em seguida, examine as promessas de sua marca para ver quais expectativas falsas e irreais foram estabelecidas pelo marketing e pela equipe de vendas e onde os clientes precisam de educa\u00e7\u00e3o para evitar problemas. Identifique onde a consist\u00eancia do Seis Sigma falhar\u00e1 ao levar em considera\u00e7\u00e3o as necessidades dos clientes e como elas podem variar de acordo com o cliente, exigindo que se confeccione um produto personalizado.<\/p>\n
Finalmente, selecione as expectativas com o retorno mais alto-aquelas que afetam a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente e sua lealdade, bem como o custo operacional. O impacto da satisfa\u00e7\u00e3o e da lealdade se traduz em futuros lucros e relacionamentos positivos, ambos dos quais se manifestam apenas em longo prazo. O impacto prov\u00e1vel na receita, em longo prazo, \u00e9 muito maior do que meras economias nos custos quando os problemas realmente afetam a experi\u00eancia do cliente com o produto ou servi\u00e7o. Em muitos casos, o impacto de um melhor servi\u00e7o e qualidade na receita \u00e9 dez vezes o impacto dos custos. Ao contr\u00e1rio da opini\u00e3o geral, o impacto na receita e o impacto nas margens da melhor qualidade podem ser demonstrados empiricamente.<\/p>\n
PROBLEMA 5<\/p>\n
Voc\u00ea tem certeza de ter medido isto corretamente?<\/p>\n
Uma companhia ter\u00e1 problemas se o seu pessoal financeiro e da qualidade n\u00e3o entender os verdadeiros custos de um processo. As pr\u00e1ticas atuais de contabilidade de encargos n\u00e3o levam em considera\u00e7\u00e3o a quantia de recursos consumidos para produzir um resultado, pois as companhias n\u00e3o utilizam custeio baseado na atividade (ABC) e n\u00e3o consideram o impacto do processo na lealdade, receita e na imagem da organiza\u00e7\u00e3o. Elas tamb\u00e9m n\u00e3o possuem uma pol\u00edtica financeira clara sobre o que ser\u00e1 contabilizado como economias e ganhos.<\/p>\n
SINTOMAS COMUNS<\/p>\n
Voc\u00ea ouvir\u00e1: N\u00f3s (o departamento financeiro) queremos somente dados atuais de custos \u2013 n\u00e3o estamos interessados no impacto na receita pois isto \u00e9 algo muito complicado. Mostre-nos somente grandes redu\u00e7\u00f5es de pessoal nas quais muitas cabe\u00e7as s\u00e3o cortadas, pois nunca ser\u00e3o eficientes em outros lugares, e economia da lucratividade.<\/p>\n
Voc\u00ea ver\u00e1: Discuss\u00f5es a respeito da precis\u00e3o secund\u00e1ria e terci\u00e1rias dos custos, enquanto o impacto da iniciativa na satisfa\u00e7\u00e3o, lealdade, divulga\u00e7\u00e3o ou receita \u00e9 rejeitado por n\u00e3o poder ser verificado com o mesmo grau de precis\u00e3o. Isto se v\u00ea at\u00e9 mesmo em ambientes em que a equipe de marketing concorda que o servi\u00e7o e a divulga\u00e7\u00e3o s\u00e3o necess\u00e1rios para manter os clientes atuais e adquirir novos clientes.<\/p>\n
Voc\u00ea sentir\u00e1: Desconfort\u00e1vel por saber que a melhoria \u00e9 a coisa certa a se fazer para o cliente, n\u00e3o importa se os n\u00fameros comprovam isto ou n\u00e3o. Isto \u00e9 o que voc\u00ea desejaria se fosse o cliente.<\/p>\n
O REM\u00c9DIO<\/p>\n
Fazer o departamento financeiro concordar, logo no in\u00edcio, sobre como as economias e os ganhos ser\u00e3o medidos. Os tr\u00eas problemas a considerar s\u00e3o:<\/p>\n
*N\u00e3o apenas medir o impacto via redu\u00e7\u00e3o de custos, mas tamb\u00e9m determinar como incluir o impacto na receita causado pelo aumento da satisfa\u00e7\u00e3o do cliente.<\/p>\n
*Medir o impacto somente dentro do departamento determinado.<\/p>\n
*Escolher um per\u00edodo de tempo muito curto para medi\u00e7\u00e3o do impacto.<\/p>\n
Para tratar do primeiro problema, use de VOC para identificar os dois ou tr\u00eas pontos-chave de desconforto, os quais causam o maior dano no mercado, e calcule de forma conservadora seu impacto na lealdade e na imagem. Concorde que um decr\u00e9scimo nestes problemas e um aumento na inten\u00e7\u00e3o declarada de recompra s\u00e3o provas razo\u00e1veis de que a melhoria ter\u00e1 um impacto mensur\u00e1vel na lealdade e na receita. Concorde sobre um c\u00e1lculo conservador do impacto e, caso deseje, divida-o em dois para assegurar o conservadorismo e a aceita\u00e7\u00e3o pelo departamento financeiro.<\/p>\n
O segundo problema causado pela demanda por medi\u00e7\u00f5es r\u00e1pidas \u00e9 decidir o espoco adequado para medi\u00e7\u00e3o, \u00e0 medida que muitos tende a ser estreitos e simplistas. Se o analista de medi\u00e7\u00e3o n\u00e3o se der ao trabalho de implementar o ABC, ele ou ela far\u00e1 c\u00e1lculos e acabar\u00e1 com fontes seriamente falhas de economia de custos. Em organiza\u00e7\u00f5es de servi\u00e7os, os custos s\u00e3o incorridos em unidades de suporte e unidades que cumprem promessas feitas pela unidade de contato com o cliente. Estas unidades geralmente n\u00e3o s\u00e3o examinadas, nem os seus custos s\u00e3o inclu\u00eddos.<\/p>\n
O terceiro problema de media\u00e7\u00e3o consiste em que tanto os BBs como a equipe financeira querem obter o retorno em um per\u00edodo de tempo muito curto. Isto leva voc\u00ea a ignorar a receita, pois voc\u00ea deve esperar que o cliente volte e fa\u00e7a outra compra j\u00e1 que a inten\u00e7\u00e3o declarada de compra n\u00e3o pode ser contabilizada. H\u00e1 dois motivos subjacentes para este comportamento inadequado. Primeiramente, o BB deseja que o impacto financeiro seja certificado pelo pessoal das finan\u00e7as rapidamente, para que ele ou ela receba o cr\u00e9dito pelo projeto e possa seguir para a pr\u00f3xima tarefa. O segundo motivo \u00e9 o fator de haver um medo justific\u00e1vel de que outros fatores afetar\u00e3o a lealdade e o impacto na receita n\u00e3o pode ser amarrado concretamente ao projeto.<\/p>\n
A\u00c7\u00d5ES NECESS\u00c1RIAS<\/p>\n
O Seis Sigma corre o risco de ficar com m\u00e1 reputa\u00e7\u00e3o devido \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o inflex\u00edvel, n\u00e3o-personalizada por defensores super protetores e dogm\u00e1ticos. Tal situa\u00e7\u00e3o pode ser evitada seguindo estas diretrizes:<\/p>\n
*Posicionar o Seis Sigma adequadamente dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Treinar a ger\u00eancia para estabelecer expectativas adequadas e fazer os recursos combinarem com as expectativas.<\/p>\n
*Equipar o pessoal adequadamente com treinamento, lideran\u00e7a e ferramentas para cumprirem as expectativas.<\/p>\n
*Assegurar que a VOC seja realmente usada para definir os requisitos e prioridades do cliente.<\/p>\n
*Quantificar a oportunidade usando entrada real do cliente. Incluir implica\u00e7\u00f5es na receita e adicion\u00e1-las ao c\u00e1lculo do retorno para cada um dos projetos candidatos do Seis Sigma a fim de estabelecer prioridades.<\/p>\n
*Mapear os processos de cada unidade e quantificar os recursos consumidos para produzir cada resultado.<\/p>\n
*Revisar as expectativas originais para o Seis Sigma, os projetos selecionados e os impactos a curto e longo prazo. Aprender com o primeiro conjunto de projetos e reajustar o processo.<\/p>\n
O Seis Sigma \u00e9 um grande processo, mas a ger\u00eancia deve ter expectativas adequadas e lembrar que seu impacto pode aparecer mais em receita do que em redu\u00e7\u00f5es de custo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Os Seis Sigmas correm o risco de ficar com m\u00e1 reputa\u00e7\u00e3o devido \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o inflex\u00edvel e n\u00e3o personalizada por defensores superprotetores e dogm\u00e1ticos Como poderia haver algo de errado com a media\u00e7\u00e3o de defeitos ou problemas? Bem, n\u00e3o h\u00e1 nada de errado com o conceito, mas enxergamos problemas com muitas das expectativas que as …<\/p>\n