<\/p>\n
Apresenta-se uma forma de planejamento e condu\u00e7\u00e3o da implementa\u00e7\u00e3o dos conceitos de produ\u00e7\u00e3o enxuta por meio da metodologia de evento kaizen em uma empresa do setor m\u00e9dico-odontol\u00f3gico<\/p>\n
Ap\u00f3s a segunda guerra mundial a ind\u00fastria japonesa desenvolveu um conjunto de novas pr\u00e1ticas de manufatura que alavancam sua competitividade global. O conjunto destas t\u00e9cnicas aqui no ocidente recebeu o nome de produ\u00e7\u00e3o enxuta. A produ\u00e7\u00e3o enxuta busca identificar e eliminar sistematicamente desperd\u00edcios na cadeia produtiva, sendo desperd\u00edcio definido como qualquer atividade que absorve recursos e n\u00e3o cria valor. Dentre os principais tipos de desperd\u00edcios, podemos destacar: superprodu\u00e7\u00e3o, tempos de espera (de pessoas e\/ou equipamentos), transporte de excessivo de materiais, processos inadequados, erros que exijam retifica\u00e7\u00e3o, invent\u00e1rio desnecess\u00e1rio, movimenta\u00e7\u00e3o de pessoas etc.<\/p>\n
Os princ\u00edpios da produ\u00e7\u00e3o enxuta s\u00e3o:<\/p>\n
*Especificar o que gera e o que n\u00e3o gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contr\u00e1rio do que tradicionalmente se faz n\u00e3o se deve avaliar valor sob a \u00f3ptica da empresa ou de seus departamentos;<\/p>\n
*Identificar todos os passos necess\u00e1rios para produzir o produto ao longo de toda a linha de produ\u00e7\u00e3o, de modo a n\u00e3o serem gerados desperd\u00edcios;<\/p>\n
*Promover a\u00e7\u00f5es com objetivo de criar um fluxo de valor cont\u00ednuo, sem interrup\u00e7\u00f5es, ou esperar;<\/p>\n
*Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;<\/p>\n
*Esfor\u00e7ar-se para manter uma melhoria cont\u00ednua, procurando a remo\u00e7\u00e3o de perdas e desperd\u00edcios.<\/p>\n
Al\u00e9m dos princ\u00edpios citados, a produ\u00e7\u00e3o enxuta lan\u00e7a m\u00e3o de algumas ferramentas com o intuito de otimizar o processo produtivo nas empresas. Algumas das ferramentas mais conhecidas s\u00e3o: Mapa do Fluxo de Valor (MFV), o Heijunka Box, o Kanban etc. Um conceito bastante forte associado \u00e0 Produ\u00e7\u00e3o Enxuta \u00e9 o do Kaizen. Este termo vem das palavras japonesas Kai, que significa Mudan\u00e7a, e Zen, que significa Boa, e ser\u00e1 o tema principal deste artigo. Sendo assim, ser\u00e1 feita a seguir uma breve discurss\u00e3o sobre o kaizen em si e t\u00e9cnica de implementa\u00e7\u00e3o conhecida como Evento Kaizen, ferramenta utilizada no processo de implanta\u00e7\u00e3o de melhorias na empresa em quest\u00e3o.<\/p>\n
Kaizen significa basicamente melhoria cont\u00ednua ou esfor\u00e7os de melhoria cont\u00ednua, executados por todos, sendo que os eu foco central \u00e9 a busca pela elimina\u00e7\u00e3o dos desperd\u00edcios. Segundo Rother & Shook (1999), ele pode ser de dois n\u00edveis diferentes:<\/p>\n
*Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca o fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento. Corresponde ao planejamento e execu\u00e7\u00e3o de uma melhoria de alto n\u00edvel, envolvendo melhoria de alto n\u00edvel, envolvendo melhorias de fluxo;<\/p>\n
*Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido \u00e0s equipes de trabalho e l\u00edderes de equipe. Corresponde a modifica\u00e7\u00f5es mais localizadas em pontos espec\u00edficos do fluxo de valor. (Figura 1)<\/p>\n
Evento Kaizen, por sua vez, \u00e9 um m\u00e9todo de produ\u00e7\u00e3o enxuta para implementa\u00e7\u00e3o de kaizens em curto per\u00edodo de tempo. Ele parte da defini\u00e7\u00e3o de um kaizen que deve ser executado e esse kaizen \u00e9 colocado como uma \u201cmiss\u00e3o\u201d que deve ser executada rapidamente por um time dedicado. Normalmente \u00e9 estabelecido um tempo que varia de dois a cinco dias, dependendo da complexidade do kaizen a ser implementado.<\/p>\n
Deve-se salientar que a ocorr\u00eancia de kaizens deve ser vista de uma forma mais ampla do que simplesmente a identifica\u00e7\u00e3o e prioriza\u00e7\u00e3o de elementos a serem mudados. As implanta\u00e7\u00f5es de produ\u00e7\u00e3o enxuta normalmente disparam mudan\u00e7as organizacionais mais radicais, como uma nova estrutura, estrat\u00e9gia e cultura (Smeds 1994).<\/p>\n
Apesar de muitas empresas de diversos setores terem alcan\u00e7ado benef\u00edcios significativos com a ado\u00e7\u00e3o dos conceitos de produ\u00e7\u00e3o enxuta, muitos gerentes t\u00eam se complicado nas t\u00e9cnicas ao tentar implantar kaizens isolados, sem entender o todo (fluxo e impactos sist\u00eamicos na organiza\u00e7\u00e3o) (Araujo, 2004). \u00c9 importante, portanto, que a empresa desenvolva um plano diretor de mudan\u00e7as, representado por um projeto de situa\u00e7\u00e3o futura, identificando claramente os kaizens fundamentais para se atingi-la. Este plano deve ser desenvolvido de forma consensual com diversos segmentos da empresa e deve ser compartilhado com todos os envolvidos no processo de mudan\u00e7a. S\u00f3 a partir da\u00ed os kaizens podem ser tratados isoladamente e os eventos kaizen devem ser planejados.<\/p>\n
A ideia da metodologia de evento kaizen \u00e9 criar uma for\u00e7a-tarefa dedicada por um curto espa\u00e7o de tempo a realiza\u00e7\u00e3o de um kaizen espec\u00edfico. A ocorr\u00eancia do evento deve ser programada com anteced\u00eancia para permitir aos participantes uma dedica\u00e7\u00e3o exclusiva a este evento. Esta anteced\u00eancia permite aos membros do time um planejamento pr\u00e9vio de suas atividades do dia a dia, de forma a viabilizar seu afastamento de suas atividades operacionais e dedica\u00e7\u00e3o full-time a miss\u00e3o a ser realizada. Esta participa\u00e7\u00e3o intensa da equipe no kaizen possibilita um processo de gera\u00e7\u00e3o de ideias e uma implementa\u00e7\u00e3o extremamente r\u00e1pida e eficiente.<\/p>\n
A administra\u00e7\u00e3o deve ser oferecer todo o suporte necess\u00e1rio a esta equipe. Ela dever\u00e1 ter prioridade sobre o uso de recursos e de obten\u00e7\u00e3o e de informa\u00e7\u00f5es da f\u00e1brica sempre que necess\u00e1rio, durante o per\u00edodo do kaizen. O evento kaizen compreende o seguinte:<\/p>\n
a)Defini\u00e7\u00e3o de uma equipe que vai atacar de forma dedicada um determinado problema na produ\u00e7\u00e3o. \u00c9 recomendado que esta equipe conte com 1\/3 de elementos da \u00e1rea onde ocorrer\u00e1 o kaizen, 1\/3 de fornecedores e\/ou clientes internos ou externos e 1\/3 de elementos de outras \u00e1reas da empresa. Estas equipes normalmente variam de 5 a 12 pessoas.<\/p>\n
b)Defini\u00e7\u00e3o de tempo de dura\u00e7\u00e3o do evento kaizen. Normalmente o tempo \u00e9 de uma semana.<\/p>\n
c)Programa\u00e7\u00e3o da ocorr\u00eancia deste evento e planejamento da participa\u00e7\u00e3o das pessoas envolvidas.<\/p>\n
d)Identifica\u00e7\u00e3o dos eventos que devem ocorrer previamente pra viabilizar a ocorr\u00eancia dos kaizens. Isto inclu\u00eda prepara\u00e7\u00e3o pr\u00e9via da \u00e1rea onde ocorrer\u00e1 o kaizen e a programa\u00e7\u00e3o da disponibilidade recursos tais como empilhadeiras, elementos de manuten\u00e7\u00e3o etc.<\/p>\n
e)Execu\u00e7\u00e3o do kaizen dentro do per\u00edodo previsto. O primeiro dia \u00e9 dedicado a treinamento da equipe de metodologia e planejamento das atividades a serem executadas. O segundo dia \u00e9 de execu\u00e7\u00e3o das a\u00e7\u00f5es, seguido por um dia de implementa\u00e7\u00e3o e aprimoramento. A seguir, no quarto dia, \u00e9 feito o treinamento da equipe de opera\u00e7\u00e3o e a melhoria \u00e9 consolidada. O \u00faltimo dia, normalmente uma sexta, \u00e9 dedicado a uma apresenta\u00e7\u00e3o do kaizen realizado para as lideran\u00e7as da empresa e celebra\u00e7\u00e3o dos resultados obtidos. A figura 2 apresenta uma vis\u00e3o de cronograma t\u00edpico de um evento kaizen.<\/p>\n
Uma caracter\u00edstica importante para uma implementa\u00e7\u00e3o de sucesso dos kaizens \u00e9 o envolvimento e participa\u00e7\u00e3o das pessoas do ch\u00e3o-da-f\u00e1brica no processo. Quanto mais as pessoas sabem sobre o que est\u00e1 acontecendo, torna-se mais f\u00e1cil lidar com as expectativas e ansiedades que acompanham grandes mudan\u00e7as. Tapping et. al. (2002) apresentam algumas recomenda\u00e7\u00f5es para o gerenciamento e enfrentamento de conflitos existentes em processos de mudan\u00e7a, especialmente aqueles em implementa\u00e7\u00f5es de Sistemas de Produ\u00e7\u00e3o Enxuta:<\/p>\n
*Comunicar, comunicar, comunicar: assegura-se de que todos (n\u00e3o apenas os envolvidos diretamente na \u00e1rea em que ocorre o evento kaizen) saibam o que est\u00e1 ocorrendo, e o porqu\u00ea. Uma breve explana\u00e7\u00e3o do l\u00edder do time de projeto, ou do supervisor da \u00e1rea, no in\u00edcio do turno de trabalho pode ser o necess\u00e1rio e suficiente para assegurar \u00e1s pessoas de que ningu\u00e9m os est\u00e1 privando de informa\u00e7\u00f5es sobre o que est\u00e1 se passando;<\/p>\n
*Identifique os comportamentos negativos no in\u00edcio da implanta\u00e7\u00e3o: se algu\u00e9m n\u00e3o estiver participando, ou demonstrando comportamento negativo, fale com essa pessoa em particular. Ou\u00e7a suas preocupa\u00e7\u00f5es e aja no sentido de resolv\u00ea-las. Ou\u00e7a ativamente o que as pessoas t\u00eam a dizer, com preocupa\u00e7\u00e3o genu\u00edna. Ent\u00e3o, responda. Explique como os esfor\u00e7os de mudan\u00e7a ir\u00e3o tornar a empresa mais forte, o que ir\u00e1 tornar o futuro de todos potencialmente mais pr\u00f3spero e seguro. Se poss\u00edvel, assegure as pessoas que ningu\u00e9m ir\u00e1 perder seu emprego como decorr\u00eancia direta da melhoria de fluxo;<\/p>\n
*N\u00e3o deixe um problema parar o processo: Talvez, um problema inesperado torne imposs\u00edvel a execu\u00e7\u00e3o completa do evento kaizen. Conhe\u00e7a o problema, e reprograme o evento para o primeiro momento poss\u00edvel ap\u00f3s o problema ser sanado. N\u00e3o interprete o atraso como uma falha, mas como um desvio presente na maioria das jornadas ambiciosas;<\/p>\n
*Considere cada evento kaizen um experimento: imagine que se esteja promovendo o desenvolvimento e implanta\u00e7\u00e3o de uma c\u00e9lula, mas subestimou-se o tempo necess\u00e1rio para a execu\u00e7\u00e3o e n\u00e3o foi feito estoque de seguran\u00e7a suficiente para o per\u00edodo de implanta\u00e7\u00e3o. Ent\u00e3o, precisa-se interromper momentaneamente o processo de celulariza\u00e7\u00e3o para que a linha de montagem do cliente n\u00e3o pare. Talvez, no pr\u00f3ximo evento kaizen de desenvolvimento e implanta\u00e7\u00e3o de uma c\u00e9lula, prefira-se usar um final de semana. Ou seja, alguns \u201cerros\u201d ser\u00e3o cometidos no processo. Aprenda com eles e caminhe adiante;<\/p>\n
*Recompense e reconhe\u00e7a o esfor\u00e7o das pessoas: isto pode significar o aprimoramento da confian\u00e7a m\u00fatua e do respeito. Pessoas, na maioria das vezes, motivam-se ao serem recompensadas de alguma forma: reconhecimento p\u00fablico, ganhos materiais ou status desejados;<\/p>\n
*Esteja presente: o gerente do fluxo de valor, o l\u00edder do projeto, e a alta ger\u00eancia devem ir ao ch\u00e3o-de-f\u00e1brica com regularidade de modo a encorajar os colaboradores e descobrir o que eles podem fazer para apoiar os esfor\u00e7os de mudan\u00e7a;<\/p>\n
*Seja flex\u00edvel: eventos inesperados ir\u00e3o muito provavelmente acontecer. Mas, flexibilidade, combinada com foco e comprometimento, ir\u00e3o prevalecer, mais cedo ou mais tarde.<\/p>\n
<\/p>\n
| FIGURA 2: CRONOGRAMA DE UM EVENTO KAIZEN<\/td>\n<\/tr>\n | |||||
| <\/td>\n | SEG.<\/td>\n | TER.<\/td>\n | QUA.<\/td>\n | QUI.<\/td>\n | SEX.<\/td>\n<\/tr>\n |
| MANH\u00c3<\/td>\n | Treinamento<\/td>\n | A\u00e7\u00e3o do Kaizen<\/td>\n | Implementa\u00e7\u00e3o e teste<\/td>\n | Treinamento<\/td>\n | Apresenta\u00e7\u00e3o<\/td>\n<\/tr>\n |
| TARDE<\/td>\n | Treinamento<\/td>\n | A\u00e7\u00e3o do Kaizen<\/td>\n | Aprimoramento e ajustes<\/td>\n | Consolida\u00e7\u00e3o<\/td>\n | Celebra\u00e7\u00e3o<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n <\/p>\n Aplica\u00e7\u00e3o Pr\u00e1tica<\/p>\n A aplica\u00e7\u00e3o descrita foi realizada em uma empresa localizada no interior do estado de S\u00e3o Paulo, que produz equipamentos odontol\u00f3gicos. Ela \u00e9 a maior fabricante nacional, atendendo a mais da metade do mercado, com mais de cem produtos diferentes. A maior parte dos pedidos s\u00e3o para consult\u00f3rios odontol\u00f3gicos completos, compostos por cadeira, equipo e unidade, equipamentos de raio-X e diversos outros acess\u00f3rios.<\/p>\n O kaizen apresentado \u00e9 implementa\u00e7\u00e3o de 5S e implanta\u00e7\u00e3o de produto puxada, via kanban, para itens de uma linha de montagem de cadeiras odontol\u00f3gicas. O objetivo era redu\u00e7\u00e3o de troca (setup) da linha de montagem e diminui\u00e7\u00e3o de movimenta\u00e7\u00e3o, espera e de invent\u00e1rios desnecess\u00e1rios. O caso em quest\u00e3o \u00e9 uma parte de um projeto de escopo amplo de implanta\u00e7\u00e3o de mentalidade enxuta na empresa. Algumas atividades precederam as atividades aqui descritas, em uma \u201cprimeira rodada\u201d do projeto, j\u00e1 conclu\u00edda. Nesta segunda etapa foi feito um Mapa de Situa\u00e7\u00e3o Futura, onde figuram 35 kaizens necess\u00e1rios para a sua implementa\u00e7\u00e3o. O kaizen aqui apresentado \u00e9 um deles.<\/p>\n Para a realiza\u00e7\u00e3o do evento kaizen descrito na sequ\u00eancia, foi dada aten\u00e7\u00e3o especial a forma\u00e7\u00e3o da Equipe (Time de Kaizen). Ela foi composta por dois operadores da linha de montagem do produto em quest\u00e3o, um especialista em m\u00e9todos e processos, um operador do setor de usinagem (Fornecedor interno), e o supervisor da linha em quest\u00e3o, que atuou com papel de l\u00edder do time de kaizen.<\/p>\n No primeiro per\u00edodo do evento, a equipe designada participou de um treinamento que envolveu os principais conceitos da metodologia kaizen e alguns dos elementos da manufatura enxuta que poderiam ser utilizados durante os trabalhos. Este treinamento enfatizou a import\u00e2ncia do foco da equipe na miss\u00e3o a ser cumprida, no per\u00edodo de tempo designado (cinco dias), com dedica\u00e7\u00e3o exclusiva a esta tarefa, ou seja, os membros foram afastados das tarefas que operavam rotineiramente.<\/p>\n Foi feita previamente uma comunica\u00e7\u00e3o formal da metodologia a todos os membros da organiza\u00e7\u00e3o (ger\u00eancia, \u00e1rea administrativa e demais setores fabris), de forma a permitir que o time de kaizen pudesse ter prioridade no uso de recursos da f\u00e1brica (por exemplo, empilhadeiras, servi\u00e7os de pintura, estamparia etc.), e na coleta de informa\u00e7\u00f5es, sempre que necess\u00e1rio. A equipe foi destacada dos demais membros da empresa por meio do uso de um uniforme destacado em cor diferente da usual (colete amarelo) com a inscri\u00e7\u00e3o kaizen.<\/p>\n No per\u00edodo de planejamento, foram definidos os objetivos principais do time, que foram a implanta\u00e7\u00e3o da programa\u00e7\u00e3o puxada por meio de cart\u00f5es kanban para, pelo menos, 50 itens, e a melhoria do layout n \u00e1rea de montagem, visando elimina\u00e7\u00e3o ou redu\u00e7\u00e3o de desperd\u00edcios. Durante este per\u00edodo tamb\u00e9m foi feito um breve levantamento da situa\u00e7\u00e3o atual do setor (incluindo detalhamento do layout atual), bem como a divis\u00e3o das tarefas entre os membros da equipe e a defini\u00e7\u00e3o formal do cronograma de atividades.<\/p>\n As a\u00e7\u00f5es do kaizen (per\u00edodos seguintes) envolveram os seguintes aspectos:<\/p>\n *Organiza\u00e7\u00e3o da \u00e1rea de trabalho: envolveu a identifica\u00e7\u00e3o dos itens utilizados, a separa\u00e7\u00e3o destes itens e a defini\u00e7\u00e3o dos locais de armazenamento dos mesmos. Foram constru\u00eddos e implantados quadros de ferramentas para os diversos postos de trabalho (quadro sombra), al\u00e9m da prepara\u00e7\u00e3o para demarca\u00e7\u00e3o de \u00e1reas de trabalho.<\/p>\n *Padroniza\u00e7\u00e3o de atividades e processos: foram levantadas as atividades requeridas para o processo de montagem do produto, em seguida estas atividades foram distribu\u00eddas e balanceadas entre postos de trabalho (definidos em linha) de acordo com o ritmo definido pelo mercado (takt-time). Esta padroniza\u00e7\u00e3o foi formalizada, documentada e colocada de forma escrita e esquematizada na \u00e1rea de montagem.<\/p>\n *Movimenta\u00e7\u00e3o de operadores: a movimenta\u00e7\u00e3o dos operadores (que \u00e9 uma das categorias de desperd\u00edcios) durante um processo de montagem foi analisada. Isto foi feito considerando-se as m\u00e9tricas de quantidade e movimenta\u00e7\u00f5es realizadas, passos e dist\u00e2ncia percorrida. O apontamento deste aspecto auxilio na formula\u00e7\u00e3o no novo layout quanto ao local de armazenamento dos itens requeridos para a montagem, bem como o posicionamento dos postos de trabalho na linha. Como resultado desta an\u00e1lise e das melhorias implantadas, a quantidade de movimenta\u00e7\u00e3o, determinada pela necessidade de sa\u00edda do montador de seu posto, foi diminu\u00edda em 70%.<\/p>\n *Programa\u00e7\u00e3o puxada: a programa\u00e7\u00e3o puxada, por meio da implanta\u00e7\u00e3o de cart\u00f5es kanban (uma das principais ferramentas da manufatura enxuta), visava \u00e0 redu\u00e7\u00e3o (no processo fornecedor), que resultava em um ac\u00famulo de itens na \u00e1rea de montagem. Mas, ao mesmo tempo, este \u201cestoque de seguran\u00e7a\u201d n\u00e3o prevenia a ocorr\u00eancia de paradas do processo, uma vez que a montagem enfrentava o \u201cfen\u00f4meno de falta e sobra\u201d. Sobravam pe\u00e7as (produzidas em grandes lotes) e faltavam pe\u00e7as (que estavam na \u201cfila\u201d do processo fornecedor interno), o que impediam a completa montagem do produto. Desta forma, foram identificadas as pe\u00e7as que passariam a serem programados pelo kanban, identificados seus processos de fabrica\u00e7\u00e3o, dimensionando-se, em seguida, o tamanho dos supermercados destas pe\u00e7as em fun\u00e7\u00e3o da flexibilidade do processo fornecedor. Em primeiro momento, o TCP (Toda Parte Todo x) calculado foi de cerca de tr\u00eas dias, com a possibilidade de fabrica\u00e7\u00e3o de um lote m\u00e9dio muito abaixo do lote m\u00e9dio anteriormente fabricado (15 dias). Isso permitiu uma redu\u00e7\u00e3o de invent\u00e1rios no local de mais de 60%. Durante o pr\u00f3prio per\u00edodo do evento, foram impressos os cart\u00f5es, constru\u00eddos os quadros de programa\u00e7\u00e3o e separadas as pe\u00e7as em seus devidos contenedores na \u00e1rea designada para seus supermercados, seguindo recomenda\u00e7\u00f5es da metodologia 5S.<\/p>\n *Ergonomia: Aspectos ergon\u00f4micos dos operadores tamb\u00e9m foram considerados no evento kaizen, pois no diagn\u00f3stico inicial promovido pela equipe (durante a frase de planejamento) perceberam-se defici\u00eancias e potenciais de melhoria neste aspecto.<\/p>\n A fase de treinamento envolveu os operadores de montagem e fornecedores internos do processo. Foi dada \u00eanfase especial e implanta\u00e7\u00e3o de sistema kanban. A equipe contava com um elemento que j\u00e1 havia adquirido bastante experi\u00eancia em implanta\u00e7\u00f5es de kanbans em outras \u00e1reas da f\u00e1brica. Durante o treinamento, oferecido por um especialista, foi real\u00e7ada a import\u00e2ncia do sistema e os benef\u00edcios esperados tanto para a organiza\u00e7\u00e3o quanto para a realiza\u00e7\u00e3o do trabalho de forma mais \u201clinear\u201d e sem sobressaltos devido \u00e0 falta de pe\u00e7as.<\/p>\n Enfatizou-se, ainda, a necessidade de manuten\u00e7\u00e3o com rela\u00e7\u00e3o ao sistema implantado de organiza\u00e7\u00e3o dos itens e padroniza\u00e7\u00e3o das opera\u00e7\u00f5es de montagem. Mas, ao mesmo tempo, foi estimulada a sensibiliza\u00e7\u00e3o dos operadores quanto \u00e0 import\u00e2ncia do melhoramento cont\u00ednuo do processo. Ou seja, ainda existem, certamente, pontos pass\u00edveis de melhorias e modifica\u00e7\u00f5es que poderiam ser implantadas pelos pr\u00f3prios operadores.<\/p>\n Na fase de consolida\u00e7\u00e3o, preocupou-se com a ancoragem da melhoria por meio de auditorias, na forma de gerenciamento por rondas. Foi desenvolvido um checklist de verifica\u00e7\u00e3o, que contemplava os itens de organiza\u00e7\u00e3o e limpeza da \u00e1rea, o uso de equipamentos individuais de prote\u00e7\u00e3o, gest\u00e3o visual (aplica\u00e7\u00e3o e devida atualiza\u00e7\u00e3o dos indicadores) e a programa\u00e7\u00e3o puxada (correta utiliza\u00e7\u00e3o do sistema kanban implantado). As auditorias passaram a funcionar como uma forma de prevenir retrocessos e manter a melhoria, sendo\u00a0 feitas de forma rotineira pelos operadores, l\u00edderes de time, supervisores de linha e gerente da planta.<\/p>\n Ao final do per\u00edodo, foi realizada a apresenta\u00e7\u00e3o das atividades e resultados obtidos para os principais executivos da empresa, incluindo-se diretores, superintendente e o pr\u00f3prio presidente. Percebemos que esta apresenta\u00e7\u00e3o promoveu efeitos extremamente ben\u00e9ficos ao time kaizen (por terem seu trabalho reconhecido e com visibilidade junto \u00e0 administra\u00e7\u00e3o). Deve-se salientar aqui que o presidente e o superintendente da empresa participaram de todas as apresenta\u00e7\u00f5es de kaizen realizadas no projeto.<\/p>\n Al\u00e9m disso, os membros da equipe dos pr\u00f3ximos kaizens programados tamb\u00e9m participaram da apresenta\u00e7\u00e3o como forma de sensibiliza\u00e7\u00e3o inicial e determina\u00e7\u00e3o de padr\u00f5es de comportamento e de resultados esperados.<\/p>\n A celebra\u00e7\u00e3o mencionada envolve somente os participantes do kaizen promovido (Time de Kaizen), ocorrendo sempre que o mesmo tenha sucesso e atingido (ou superados) os objetivos iniciais, avaliados durante a apresenta\u00e7\u00e3o dos resultados e visita ao local da implanta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n N\u00e3o existe uma obrigatoriedade do tipo de celebra\u00e7\u00e3o, sendo que o time tem um or\u00e7amento definido para utilizar nesta celebra\u00e7\u00e3o (normalmente um almo\u00e7o ou happy-hour) para comemora\u00e7\u00e3o.<\/p>\n \u00c9 importante enfatizarmos que, desde o in\u00edcio, preocupou-se com a defini\u00e7\u00e3o de metas que fossem fact\u00edveis, mas ao mesmo tempo desafiadoras e agressivas, e que todas as solu\u00e7\u00f5es fossem implantadas com a utiliza\u00e7\u00e3o racional dos recursos dispon\u00edveis, sem a necessidade de grandes investimentos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Apresenta-se uma forma de planejamento e condu\u00e7\u00e3o da implementa\u00e7\u00e3o dos conceitos de produ\u00e7\u00e3o enxuta por meio da metodologia de evento kaizen em uma empresa do setor m\u00e9dico-odontol\u00f3gico Ap\u00f3s a segunda guerra mundial a ind\u00fastria japonesa desenvolveu um conjunto de novas pr\u00e1ticas de manufatura que alavancam sua competitividade global. O conjunto destas t\u00e9cnicas aqui no …<\/p>\n |